Remmen en gasgeven

Blog

Goede autocoureurs beheersen de techniek van het tiphielen – meer bekend onder de Engelse term heel-and-toe racing. In handgeschakelde auto’s kunnen ze met één voet balanceren tussen remmen en gasgeven. Precies deze vaardigheid is nodig om een bedrijfscrisis te lijf te gaan.

Toen de COVID-crisis uitbrak bleek dat eens te meer. Enerzijds moesten leiders op de rem staan om te zorgen dat het financieel niet uit de hand loopt. Anderzijds moesten ze vol gas geven op nieuwe activiteiten en businessmodellen die essentieel zijn voor een gezonde toekomst.

Er kwam al snel veel creativiteit op. Toprestaurants gingen take-away afmaakmenu’s verzorgen (tot dan toe ondenkbaar) en moesten daartoe in allerijl een digitale infrastructuur opzetten; kantoormedewerkers in overheid en bedrijfsleven ruilden fysieke meetings in voor Skype, Zoom, Teams of andere toepassingen; psychotherapeuten omarmden concepten voor spreekuren via beeldbellen die ze tot voor kort verfoeiden en nog tal van andere voorbeelden.

In sommige gevallen ging het om activiteiten in de marge die niet meer dan een doekje voor het bloeden waren. In andere gevallen ging het om bloedserieuze nieuwe kansen die een flinke bijdrage leveren aan de financiële performance. Een mooi voorbeeld was het bedrijf LosbergerDeBoer, actief in de markt voor tijdelijke accommodaties (zoals tenten). Het bedrijf verloor bijvoorbeeld stevig omzet doordat het activiteiten als Wimbledon, de Olympische Spelen en Lowlands aan zich voorbij zag gaan maar wist wel weer een nieuwe markt aan te boren voor bijvoorbeeld noodhospitalen en testcentra. CEO Arnout de Hair van het bedrijf vertelde er in de podcast Business Unusual over.

Een van de uitdagingen in dergelijke gevallen is om de energie goed te verdelen.

If everything seems in control, you’re not going fast enough’, zo zei race-legende Mario Andretti ooit. Het is onvermijdelijk om het gevoel van controle enigszins te verliezen in de eerste weken van een turnaround. Snel handelen werkt aanstekelijk, je kunt er iemand enthousiast mee maken. Als je lang gaat nadenken over beslissingen, dan heeft dat ook een nadeel: mensen hebben dan ook de tijd om na te denken en bezwaren te ontdekken. Andersom zijn stakeholders vaak juist bereid snel the extra mile te gaan als je zelf ook snelheid aan de dag legt.

Dat levert veel energie op bij de mensen die betrokken zijn bij al deze (nieuwe) plannen. Maar er moet ook aandacht zijn voor de rest van de organisatie waar meer de rem op wordt gezet met kostenbesparingen en/of ontslagrondes. Als daar onvoldoende aandacht voor is – zowel in juridische zin, om zaken deugdelijk te regelen, maar ook in hoe je met mensen omgaat – dan kan de snelheid van de plannen zich tegen je gaan keren. De sfeer bij de ‘achterblijvers’ kan dan de hele organisatie vergiftigen.

Een goede turnaroundmanager weet dat te managen door dat hij/zij de vaardigheid heeft om tegelijkertijd gas te geven en remmen. Tiphielen dus.