Never waste a good crisis; Hoe Nederlandse ondernemers op de coronacrisis reageren en wat we ervan kunnen leren

De COVID-19 pandemie heeft een grote stempel op 2020 gedrukt en zal ook op 2021 nog een enorme impact hebben. De economische en sociale gevolgen zijn groot. Hoewel nagenoeg iedereen getroffen wordt door de pandemie, lijken mensen verschillend op de coronacrisis te reageren. De een gaat spreekwoordelijk ‘bij de pakken neerzitten’, terwijl de ander juist actie onderneemt.

Voor het vak ‘Turnaround Management and Insolvency Law’ – onderdeel van de afstudeerrichting Recht: Entrepreneurship and Management^[2] – hebben studenten ondernemers geïnterviewd over de gevolgen van COVID-19 op het zakelijk- en privédomein van de ondernemer. Dit heeft geresulteerd in een dataset van 244 interviews. De kern van het onderzoek bestond uit de vraag hoe ondernemers met de gevolgen van de pandemie zijn omgegaan en hoe zij erop hebben gereageerd.

In dit artikel volgt een weergave van enkele belangrijke bevindingen uit het onderzoek, waarbij de focus ligt op de zakelijke reactie van ondernemers op de coronacrisis.^[3] De bijdrage is tweeledig. In de eerste plaats is onderzocht welke acties ondernemers nemen in reactie op de coronapandemie. Ten tweede is onderzocht of ondernemers bepaalde soort maatregelen combineren. Volgens diverse internationale wetenschappelijke onderzoeken, waarin het falen van organisaties is bestudeerd, zijn door het combineren van verscheidene maatregelen verschillende efficiëntievoordelen te behalen, waarmee de kans op overleving wordt vergroot en de kans op faillissement afneemt (Schmitt & Raisch, 2013). De vraag is of Nederlandse ondernemers tijdens de zogenoemde “eerste golf” (voorjaar 2020) van de coronacrisis ook als zodanig hebben gereageerd.

De (juridische) relevantie van deze vraag is ook tweeledig. Allereerst, wanneer we leren van eerdere crisissituaties, dan kunnen bij een onverhoopte volgende keer lessen worden meegenomen ter mitigering van negatieve(re) gevolgen (“never waste a good crisis”). Ten tweede, het bestuderen van reacties van ondernemers laat mogelijk nieuw licht schijnen op de effectiviteit van juridische procedures gericht op voorkoming van insolventie. Immers, indien ondernemers in zwaar weersituaties niet de juiste maatregelen nemen om hun bedrijf weer operationeel gezond te maken, dan zal bijvoorbeeld een WHOA-akkoord^[4] of een surseance van betalingsprocedure slechts een tijdelijke oplossing zijn c.q. een voorportaal voor faillissement. Met andere woorden, de doelstellingen van deze insolventieregelingen worden dan niet bereikt.

Dit artikel begint met een begrippenkader van de verschillende categorieën maatregelen die ondernemers kunnen nemen. Tevens wordt de sociale relevantie van het onderzoek toegelicht. Vervolgens wordt nader ingegaan op de gebruikte onderzoeksmethode en de gerealiseerde resultaten. Tot slot worden de bevindingen mede in relatie tot de reeds bestaande literatuur besproken. Daarbij wordt nader stilgestaan bij de implicaties voor vervolgonderzoek.

Begrippenkader

Om het onderzoek volledig te begrijpen is het van belang te weten dat in de turnaroundliteratuur onderscheid wordt gemaakt tussen maatregelen gericht op i) kostenbesparing (‘retrenchment’) en maatregelen gericht op ii) het strategisch herpositioneren van de onderneming (‘recovery’). Maatregelen die zich richten op het besparen van kosten, het verminderen van middelen en het verbeteren van de operationele efficiëntie vallen dan ook onder het begrip ‘retrenchment’-maatregelen. Deze maatregelen staan haaks op ‘recovery’-maatregelen, aangezien deze juist gericht zijn op strategische verandering, innovatie en/of herpositionering van de onderneming om duurzame groei en winstgevendheid te genereren (Schmitt & Raisch, 2013). De interviewvragen die in het onderhavige onderzoek zijn opgenomen, zijn dan ook in te delen naar enerzijds ‘retrenchment’- en anderzijds ‘recovery’-maatregelen. Concrete voorbeelden van retrenchment-activiteiten zijn het ontslaan van personeel en het verkopen van voorraden en/of andere bezittingen. Het ontwikkelen van nieuwe diensten/producten en het veranderen van de marketing- en verkoopstrategie zijn juist voorbeelden van recovery-activiteiten.

Maatschappelijke relevantie

Het onderhavige onderzoek naar de reactie van ondernemers, kan naast juridische inzichten ook ideeën opleveren die relevant zijn voor de samenleving als geheel. Het onderzoek brengt namelijk in beeld tot welke maatregelen ondernemers als eerste geneigd zijn op het moment dat zij met een crisis worden geconfronteerd. Dit onderzoek is verricht gedurende de eerste lockdown en geeft daarmee bij uitstek inzicht in de neiging van ondernemers aan het begin van een crisis met extreem veel onzekerheden. Deze periode werd immers gekenmerkt door grote onzekerheid, onder meer omdat een vaccinatieprogramma destijds niet in zicht was en er algehele onduidelijkheid was over het virus en de gevolgen ervan. Interessant voor de samenleving en (startende) ondernemers is bovendien de vraag wat ondernemers van de coronacrisis leren. Zo hebben geïnterviewden in dit onderzoek in groten getale aangegeven dat het belang van het aanhouden van financiële reserves een inzicht is dat door de coronacrisis is bevestigd, dan wel (voor het eerst) naar voren is gekomen. Veel ondernemers hebben aangegeven dat juist deze reserves ‘rust’ en ‘vertrouwen’ geven. Sommige ondernemers stelden dat het opbouwen van financiële reserves een onderdeel is van goed ondernemerschap, iets wat kennelijk niet zomaar voor elke ondernemer evident is. Het is bovendien opmerkelijk, zo laat het onderzoek zien, dat veel ondernemers zijn gaan beseffen dat zij niet zo autonoom zijn als zij altijd dachten. Voor veel ondernemers vloeit de ambitie om ondernemer te zijn mede voort uit de autonomie dat het ondernemerschap met zich meebrengt. De coronacrisis heeft hen echter duidelijk gemaakt dat deze vrijheid beperkt is en er nog altijd andere factoren zijn die (veel meer) druk op de onderneming uitoefenen. Een algemeen leerpunt kan zijn, dat ondernemers juist ook in niet-crisistijden meer omgevingsbewust moeten zijn, i.e. meer gefocust op het waarnemen van (mogelijke) externe bedreigingen en daarop anticiperen c.q. reageren, waarbij financiële reserves als buffer fungeren om door moeilijke tijden heen te komen.

Methode

Dataverzameling

In mei 2020 zijn in totaal 244 semigestructureerde diepte-interviews afgenomen bij ondernemers met minimaal vijf werknemers. Deze groep had een gemiddelde leeftijd van 47 jaar en bestond voornamelijk uit mannelijke ondernemers (179) uit verschillende sectoren. Geen enkele sector was onder- of oververtegenwoordigd.

Een semigestructureerd diepte-interview werd geprefereerd boven een standaard survey omdat er naar vertrouwelijke informatie werd gevraagd die zich het best mondt in de combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve data. Bij het semigestructureerde interview wordt de algemene lijn vooraf uitgezet. Aan ondernemers werd allereerst een aantal algemene vragen over de achtergrond van de ondernemer en zijn/haar onderneming gesteld, waarna dieper in werd gegaan op hoe zij op de coronapandemie reageerden. Tot slot werd aan de ondernemer een aantal stellingen voorgelegd, in de vorm van een standaard persoonlijkheidstest. Op deze wijze kon een diepgaand beeld van de participanten worden verkregen.

Om kwalitatief goede data te verzamelen werd aan de ondernemers gevraagd of zij hun antwoorden konden motiveren. Bovendien werd aan de studenten een regierol toebedeeld. Dit betekent dat zij vrij stonden om van de algemene richtlijn af te wijken (Bryman, 2016). Wanneer de participant het vraagstuk niet begreep of geen antwoord gaf, kon de interviewer ervoor kiezen om door te vragen of de vraag opnieuw te stellen.

Ondanks bovengenoemde voordelen kennen diepte-interviews ook nadelen (Bryman, 2016). Het afnemen en analyseren van diepte-interviews neemt bijvoorbeeld veel tijd in beslag en kan resulteren in hoge kosten. Wetenschappers zijn daarom vaak genoodzaakt hun conclusies te baseren op een beperkt aantal cases. Het huidige onderzoek is in dit aspect uniek aangezien er in totaal 244 diepte-interviews zijn afgenomen.

Data-analyse

Van de 244 interviews laten we 31 interviews buiten beschouwing omdat een of meerdere antwoorden op de relevante vragen ontbreken. Bij het analyseren van de 213 resterende interviews hebben we de antwoorden als volgt handmatig gecodeerd. Als participanten een actie niet hadden ondernomen, werd deze gecodeerd als “niet”. Als zij een actie wél hadden ondernomen, werd deze als “wel” gecodeerd. Vervolgens is de “wel”-categorie onderverdeeld in subcategorieën, die gebaseerd zijn op de literatuur en/of de gegeven antwoorden.

Voor de retrenchmentvraag “Bezuinigt u nu op operationele uitgaven?” is bijvoorbeeld gecategoriseerd op basis van de bezuinigingsmethode: “heronderhandeling van (vaste) contracten”, “geen nieuwe investeringen”, “interne kosten besparingen”, “kosten monitoren”, “marketing” en “van outsourcing naar “insourcing”. Bij de recoveryvragen is gekozen om de samenwerking met andere bedrijven te categoriseren op basis van het doel (“marketing”, “productontwikkeling”) en de aard (“supply chain”, “regionaal”) van de samenwerking. Tot slot is de marketing- en verkoopstrategie gecategoriseerd als: “nieuwe afzetmarkt”, “de productontwikkeling”, “samenwerking gestart”, “digitaal relatieonderhoud”, “de marketingcampagne stilgezet/beperkt” en “de promotie van producten”. Het softwarepakket SPSS is gebruikt om frequentietabellen op te stellen en de onderlinge correlaties te bepalen.

Resultaten

Retrenchment-activiteiten

Grafiek 1 laat het percentage ondernemers zien dat in het personeelsbestand heeft gesneden.

In totaal geeft 45,5% van de ondernemers aan dat zij personeel hebben ontslagen of de inhuur van personeel hebben verminderd, en geeft 54,5% van de ondernemers aan dit niet te hebben gedaan. Omdat een aantal ondernemers om verschillende redenen in het personeelsbestand heeft gesneden, tellen de “ja-categorieën” in Grafiek 1 op tot iets meer dan 45,5%. Ondernemers geven met name aan dat zij de inhuur van personeel hebben verminderd of contracten niet hebben verlengd (38,5%). 8,5% van de ondernemers geeft aan dat zij vast personeel hebben ontslagen.

Grafiek 2 geeft de verschillende manieren weer waarop ondernemers aangaven te hebben bezuinigd op operationele activiteiten.

In totaal heeft 63,9% van de ondernemers in onze steekproef bezuinigd op operationele uitgaven (voor 36,1% geldt dit niet). Er wordt met name ingezet op interne kostenbesparingen (32,4% van de ondernemers geeft dit aan), het monitoren van kosten (17,8%), contractuele heronderhandelingen (20,7%) en nieuwe investeringen (16,9%). Ondernemers lijken zich dus bewust van het feit dat zij moeten schakelen op het moment dat ze geconfronteerd worden met organisatorisch falen. Zo geeft een tourorganisator het volgende aan:

“Ja, wat wij gedaan hebben is het bedrijf zo snel mogelijk in een positie brengen, waarbij wij kosten reduceren. Zo hebben wij bussen uit de verzekering gehaald en bussen uit de wegenbelasting gehaald. Ook hebben wij lopende abonnementen stopgezet en leaseovereenkomsten opgeschort tot nader order (in overleg).”

Recovery-activiteiten

De resultaten van ons onderzoek geven aan dat 68,5% van de ondernemers hun marketing- en verkoopstrategie hebben aangepast (voor 31,5% geldt dit niet). Grafiek 3 geeft een overzicht van de veranderde doelen.

Ondernemers geven met name aan dat zij bestaande klanten via nieuwe kanalen zijn gaan promoten (30,1%) en de marketing van hun bedrijf hebben veranderd om hun relaties te onderhouden (26,8%). Illustrerend is het voorbeeld van een fysiotherapeut die aangeeft dat zijn onderneming veel actiever is geworden op sociale media en de website heeft gemoderniseerd. Een deel van de ondernemers geeft aan dat de coronacrisis hun creativiteit triggert. Ondanks beperkingen proberen zeggen zij op zoek te gaan naar alternatieve verkoopkanalen die zij voor de crisis nooit hadden aangewend.

De creativiteit van ondernemers komt ook naar voren bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. 58,7% van de ondernemers zegt nieuwe producten of diensten te ontwikkelen in reactie op de coronacrisis. Opvallend is daarbij dat zij specifiek inspelen op de vraag in de coronatijd (52,6% van het totaal). Denk bijvoorbeeld aan het produceren van mondkapjes, het omscholen van personeel voor detacheringsdoeleinden en het starten van een afhaalservice in de horecabranche.

Daarnaast geven ondernemers in 38,5% van de gevallen aan dat zij samenwerkingsverbanden zoeken. Daarbij ligt de focus met name op de ontwikkeling van nieuwe producten en “supply chain” gerelateerde samenwerkingsverbanden. Een transportondernemer geeft bijvoorbeeld het volgende aan:

“Er was een platform van vervoerders in Nederland om materiaal en chauffeurs efficiënt uit te wisselen, vanwege de extra druk op logistiek van supermarkten en detailhandel.”

Een deel van de ondernemers zegt anderen op te zoeken. Niet alleen voor steun, maar ook voor langdurige samenwerkingsverbanden. Het beeld van de transportondernemer wordt daarin bevestigd door een fysiotherapeut:

“(…) hij contact is gaan zoeken met huisartsen over toekomstige samenwerkingen. Daarnaast hebben wij een bedrijf ingeschakeld dat ons heeft geholpen met het opstarten van het videobellen. Wij wilde namelijk wel zeker zijn van een goede en veilige verbinding. En kennissen van ons hebben geholpen bij het bijwerken van de social media.”

Verbanden tussen maatregelen

Tabel 5 geeft een overzicht van de correlaties tussen de verschillende recovery- en retrenchment-acties.

We zien dat er een positief verband bestaat tussen de retrenchment- en recoveryacties van de ondernemers (alle p-waarden < 0,05). Dit betekent over het algemeen dat wanneer iemand overgaat tot een retrenchmentactie het aannemelijk is dat er ook wordt overgegaan tot een recoveryactie, en vice versa. In veel gevallen gaat het om relatief kleine, positieve verbanden tussen de verschillende maatregelen (Cohen, 1992). Daarmee lijkt dit onderzoek enig bewijs te vinden voor proactiviteit van ondernemers.

Het relatief sterkste verband wordt gevonden bij het bezuinigen op operationele uitgaves (of het voornemen om dit te doen) en het ontslaan of het verminderen van het personeelsverband. Vervolgonderzoek zal moeten uitwijzen welke andere factoren van invloed zijn op bijvoorbeeld de vermindering van het personeel of de bezuiniging op operationele uitgaves, en of er verschillen waar te nemen zijn in welke acties door welke ondernemers worden ondernomen.

Conclusie en overdenkingen

Er is al eerder onderzoek gedaan of, en zo ja, in hoeverre ondernemers gebruikmaken van retrenchment- en recovery-activiteiten in reactie op intern of extern veroorzaakte crises (Schmitt & Raisch, 2013). In wezen is ons onderzoek een specificering van dit eerdere onderzoek, aangezien het onderscheid tussen de verschillende activiteiten is toegespitst op de huidige omstandigheden van de coronacrisis. De diepte-interviews hebben plaatsgevonden gedurende de eerste lockdown, i.e. het eerste stadium van de coronacrisis. Ondernemers hebben van nature vaak de neiging zich te focussen op retrenchment-activiteiten en zullen zich veelal pas later gaan richten op recovery-activiteiten (Schmitt & Raisch, 2013). In de eerste fase houdt de ondernemer zich dan vooral bezig met retrenchment-activiteiten, alvorens hij/zij deze focus verlegt naar andere activiteiten, zoals overleg met verschillende stakeholders en het eventueel vervangen van management (Bruton, Ahlstrom & Wan, 2012) dan wel het verleggen van de strategische koers.

Aan de hand van de onderzoeksresultaten kan worden gesteld dat deze groep ondernemers tijdens de eerste lockdown juist tegelijkertijd gebruik heeft gemaakt van beide activiteiten (retrenchment en recovery). Er is echter geen sterk verband gevonden tussen de verschillende activiteiten die ondernemers hebben uitgevoerd. Dit wil zeggen dat er door veel ondernemers wél gebruik is gemaakt van beide soorten activiteiten, maar niet structureel tegelijkertijd, terwijl dit nu juist de kans op overleving sterk zou verhogen (Schmitt & Raisch 2013). Uit het feit dat er geen sterk verband is gevonden tussen de activiteiten kunnen we opmaken dat het idee van de dualiteit van beide soorten activiteiten nog niet sterk genoeg is geïntegreerd in het denken van ondernemers.

Idealiter zouden beide activiteiten dus moeten worden gecombineerd. Farjoun (2010) blijkt ook een voorstander van deze beoogde dualiteit. In zijn onderzoek is bijvoorbeeld naar voren gekomen dat de stabiliteit die wordt veroorzaakt door retrenchment-activiteiten enerzijds en de fundamentele veranderingen die ontstaan door recovery-activiteiten anderzijds, onderling afhankelijk zijn en elkaar dus positief beïnvloeden. In dit onderzoek is naar een groot aantal verschillende ondernemingen gekeken. Indien een onderneming in zwaar weer terechtkomt wegens intern falen, is er vaak een lange aanloop naar het uiteindelijke faillissement. Bovendien gaat het om de specifieke feiten en omstandigheden van een bepaalde onderneming, en zijn er veel verschillende oorzaken denkbaar. Bottom-line is dat ondernemers bij een crisis als deze meteen moeten reageren op eenzelfde situatie die zij niet hadden verwacht. Dit kan interessant zijn voor de toekomst, maar ook voor de tweede lockdown, waarin wij ons momenteel bevinden. Sommige bedrijven hebben zich op zo’n manier aangepast, dat zij beter uit de crisis zullen komen dan ze erin gingen. Ondernemers die in dezelfde branche opereren, kunnen zodoende van elkaar leren.

Een suggestie voor vervolgonderzoek zou om die reden kunnen zijn dat gekeken wordt naar verschillen in ondernomen acties tussen de eerste en de tweede lockdown. Je zou kunnen verwachten dat ondernemers in de eerste lockdown meer uit een reflex hebben gehandeld, omdat zij plotseling aan – voor de lockdown ondenkbare – maatregelen werden onderworpen. In de tweede lockdown, hebben de ondernemers al dingen kunnen leren van de eerste en wellicht gebruik kunnen maken van ervaringen van zichzelf of van andere ondernemers.

Een onderdeel van de vragenlijst bestond uit de vraag wat ondernemers hebben geleerd van de coronacrisis. Uit de gegeven antwoorden kan worden opgemaakt dat ondernemers op verschillende manieren een ‘les’ hebben kunnen halen uit de plotseling veranderde omstandigheden. Doordat het een open vraag betrof, werden uiteenlopende antwoorden gegeven. Twee categorieën leerzame antwoorden die vaak werden gegeven is enerzijds dat veel ondernemers hebben geleerd hoe belangrijk het is om een goede financiële buffer te hebben. Je moet qua financiën dus eigenlijk altijd anticiperen op tegenvallers, want het is wel duidelijk geworden dat sprake kan zijn van onvoorziene omstandigheden. Anderzijds hebben ondernemers van de coronacrisis geleerd hoe belangrijk het is om altijd creatief te blijven denken. In plaats van bij de pakken neer te gaan zitten, kun je beter in oplossingen blijven denken en je aan blijven passen aan de omgeving. Denk bijvoorbeeld aan het creëren van een goede afhaalservice in een restaurant of het verkopen van zelfgemaakte mondkapjes in een kledingwinkel. Doordat ondernemers vaak hebben aangegeven dat ze ook dingen hebben geleerd van de crisis, ligt het voor de hand dat ondernemers in de tweede lockdown meer doordachte acties ondernemen in reactie op de coronacrisis. Dit zou er wellicht toe kunnen leiden dat meer ondernemers in de tweede lockdown uiteindelijk wél gebruik hebben gemaakt van de complementariteit van rentrenchment- en recovery-activiteiten. Het zou interessant zijn om dit achteraf te onderzoeken. Bovendien is een interessant gegeven dat ruim 20% van de ondervraagde ondernemers zich heeft beziggehouden met contractuele heronderhandelingen gedurende de eerste lockdown. Er wordt vaker gesteld dat mensen zich tijdens deze periode behulpzaam naar elkaar hebben opgesteld en dus voor heronderhandelingen open stonden. Interessant is om te kijken of in de tweede lockdown de wederpartijen nog steeds open staan voor dergelijke onderhandelingen. Tenslotte kan het wellicht ook interessant zijn om een onderscheid te maken tussen ondernemingen in verschillende sectoren. De retail en horeca worden door de maatregelen nu natuurlijk heel hard geraakt, terwijl supermarkten en technologiebedrijven hun omzet over het algemeen zien groeien.

Afsluitend

Hoewel het woord ‘crisis’ een negatieve lading draagt, kan naar aanleiding van ons onderzoek gesteld worden dat een crisis ook kansen en mogelijkheden kan creëren. Een crisis kan worden gezien als een wake-upcall voor ondernemers. De coronacrisis en de bijbehorende maatregelen hebben ervoor gezorgd dat ondernemers een moment stil konden staan bij hun onderneming en de levensvatbaarheid ervan. Het is mogelijk om – door middel van creatief denken en positief blijven – beter uit een crisis te komen dan hoe je erin ging. Dit optimisme in een toch wel zeer moeilijke situatie herkennen we terug in de uitspraak “never waste a good crisis” van Churchill. Hopelijk weten we dit positieve gedachtegoed nog aan te houden in de oneindig durend lijkende tweede lockdown.

^[1] De auteurs bedanken graag prof. J.A.A. Adriaanse, prof. J.I. van de Rest en dr, P.W. van der Zwan voor het begeleiden bij het schrijven van dit artikel. Dit artikel is het resultaat van het vak Turnaround Management, van de afstudeerrichting Recht, Entrepreneurship en Management. Dank ook aan alle studenten van het vak TMBL voor het verzamelen van de data en het houden van de interviews. Dit artikel is spontaan tot stand gekomen nadat auteurs na afloop van het vak vrijwillig aan het coronnaonderzoek van de afdeling Bedrijfswetenschappen hadden meegewerkt.

^[2] Er is vanuit de praktijk een toenemende vraag naar ondernemende rechtenstudenten. Universiteit Leiden probeert hierop in te spelen door kennis van het recht te combineren met vakspecifieke kennis uit andere disciplines. Denk bijvoorbeeld aan de raakvlakken tussen het ondernemingsrecht en ‘corporate finance’.

^[3] Er zullen vanuit de afdeling Bedrijfswetenschappen de komende tijd meerdere publicaties volgen vanuit diverse invalshoeken en voor verschillende doelgroepen.

^[4] WHOA staat voor Wet Homologatie Onderhands Akkoord, een nieuw hoofdstuk in de Nederlandse Faillissementswet (1 januari 2020) gericht op het voorkomen van faillissementen door middel van een dwangakkoord.

-------------------------------------

Literatuurlijst

Adriaanse, J., Bletz, J., Daae, E., in ‘t Groen, E., Hospers, G., Pijl, J., Stofberg, B., Vink, G., Weenink, G., van Wiggen, M., Wijman, E. & Yspeert, A. (2020). Never waste a good crisis: de tien wetten van crisis management. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack.

Bruton, G., Ahlstrom, D. & Wan, J. (2003). ‘Turnaround in East Asian firms: evidence from ethnic overseas Chinese communities.’ Strategic Management Journal, 24, 519-40. 

Bryman, A. (2016). Social Research Methods (Fifth edition), New York: Oxford University Press.

Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological bulletin, 112(1), 155

Farjoun, M. (2010). ‘Beyond dualism: stability and change as an duality’. Academy of Management Review, 35, 202-25.

Schmitt, A. & Raisch, S. (2013). ‘Corporate Turnarounds: The Duality of Retrenchment and Recovery.’ Journal of Management Studies, 50(7).