Reorganiseren – Deel 1. Het belang van een zorgvuldige voorbereiding

Blog

Wanneer mag een reorganisatie?

Een werkgever mag een reorganisatie doorvoeren wanneer daar voldoende zwaarwegende bedrijfseconomische redenen voor bestaan. Een reorganisatie is geen vrij instrument om willekeurig in te grijpen in het personeelsbestand, maar moet gebaseerd zijn op objectieve en aantoonbare omstandigheden. Voorbeelden van bedrijfseconomische redenen zijn onder meer:

• een verslechterde financiële positie;
• teruglopende omzet of winst;
• automatisering of digitalisering;
• verlies van opdrachten of klanten;
• fusie of overname;
• herverdeling van werkzaamheden.

Deze opsomming is niet limitatief. In alle gevallen geldt dat de werkgever moet kunnen onderbouwen dat de reorganisatie noodzakelijk is. Dit gebeurt bijvoorbeeld aan de hand van financiële cijfers, marktanalyses en toekomstverwachtingen. Zonder deze onderbouwing bestaat het risico dat de reorganisatie bij toetsing door het UWV of de rechter geen stand houdt.

Een reorganisatieplan opstellen

Een goede voorbereiding vormt de sleutel tot een succesvolle reorganisatie. In de voorbereidingsfase moet daarom een duidelijk en concreet reorganisatieplan worden opgesteld. Dit plan vormt de basis voor besluitvorming, communicatie en eventuele juridische procedures. Het reorganisatieplan bevat in ieder geval de volgende onderdelen:

1. Redenen voor de reorganisatie

Allereerst moet worden toegelicht waarom de reorganisatie noodzakelijk is. Deze zogenoemde business case beschrijft de huidige situatie van de onderneming en de gevolgen wanneer geen maatregelen worden genomen. Daarnaast wordt inzicht gegeven in het beoogde effect van de reorganisatie.

Hierbij wordt onder meer ingegaan op:

• de marktsituatie en concurrentiepositie;
• de financiële positie van de organisatie;
• reeds genomen besparingsmaatregelen;
• overwogen alternatieven;
• de noodzaak van verdere maatregelen.

Deze onderbouwing laat zien dat de reorganisatie het resultaat is van een zorgvuldige afweging en niet van een overhaaste beslissing.

2. Gevolgen voor de werknemers

Een belangrijk onderdeel van het reorganisatieplan betreft de personele gevolgen. In kaart moet worden gebracht welke functies wijzigen, verdwijnen of nieuw worden gecreëerd. Dit gebeurt aan de hand van een zogenoemd was-wordt-overzicht, waarin de huidige en toekomstige organisatiestructuur met elkaar worden vergeleken. Hierbij worden functies, taken, verantwoordelijkheden en beloningsniveaus inzichtelijk gemaakt. Ook eventuele nieuwe functieprofielen worden vastgelegd. Op basis hiervan kan worden bepaald welke werknemers mogelijk boventallig worden. Voor het vaststellen van de personele gevolgen moet een werkgever vervolgens meerdere stappen doorlopen:

• Uitwisselbare functies
  Allereerst wordt bepaald welke functies onderling uitwisselbaar zijn. Daarbij wordt gekeken naar de inhoud van het werk, het functieniveau en het beloningsniveau.
• Afspiegelingsbeginsel
  Wanneer binnen een groep uitwisselbare functies sprake is van een krimp, wordt vastgesteld welke werknemers voor ontslag in aanmerking komen door toepassing van het afspiegelingsbeginsel. Hierbij wordt de leeftijdsopbouw binnen de groep zo veel mogelijk behouden. Afwijking van dit beginsel is slechts in uitzonderlijke gevallen mogelijk, bijvoorbeeld wanneer een werknemer aantoonbaar onmisbaar is.
• Herplaatsingsmogelijkheden
Tot slot moet worden onderzocht of werknemers kunnen worden herplaatst in een passende functie, eventueel met behulp van scholing. Een functie is passend wanneer deze aansluit bij de opleiding, ervaring en kwaliteiten van de werknemer.

De uitgewerkte personele gevolgen vormen onderdeel van zowel het reorganisatieplan als de adviesaanvraag aan de ondernemingsraad.

3. De wijze waarop de ondernemingsraad wordt betrokken

Wanneer binnen de organisatie een ondernemingsraad aanwezig is, speelt deze een belangrijke rol bij de reorganisatie. In de meeste gevallen is de werkgever verplicht om de ondernemingsraad om advies te vragen. In het reorganisatieplan wordt vastgelegd wanneer en op welke wijze de ondernemingsraad wordt geïnformeerd en geraadpleegd. Het verdient aanbeveling om de ondernemingsraad al in een vroeg stadium te betrekken, bijvoorbeeld door tijdens een overlegvergadering het voornemen tot reorganiseren te bespreken. Vroegtijdige betrokkenheid bevordert het draagvlak en kan bijdragen aan een soepel verloop van het traject.

4. Planning van de uitvoering

Een reorganisatie vraagt om een helder en realistisch tijdpad. In het reorganisatieplan wordt daarom opgenomen wanneer welke stappen worden gezet. Denk hierbij aan:

• de interne besluitvorming;
• het OR-traject;
• eventuele onderhandelingen over een sociaal plan;
• individuele gesprekken met werknemers;
• ontslagprocedures bij het UWV.

Een duidelijke planning zorgt voor structuur, voorkomt onnodige vertraging en helpt om tijdig aan wettelijke verplichtingen te voldoen.

5. Communicatieplan

Heldere en tijdige communicatie is essentieel tijdens een reorganisatie. Onzekerheid en geruchten kunnen leiden tot onrust en verminderde betrokkenheid van personeel. Daarom hoort een communicatieplan standaard onderdeel te zijn van het reorganisatieplan. Het communicatieplan bevat onder meer:

• een overzicht van alle betrokken partijen;
• wie wanneer wordt geïnformeerd;
• welke informatie wordt gedeeld;
• via welke kanalen wordt gecommuniceerd;
• wat van medewerkers wordt verwacht.

Belangrijk is dat de communicatie consistent, transparant en begrijpelijk is, met bijzondere aandacht voor het informeren en begeleiden van medewerkers.

Tot slot

Een reorganisatie is een ingrijpend proces dat vraagt om zorgvuldigheid, transparantie en een gedegen voorbereiding. Door tijdig een goed onderbouwd reorganisatieplan op te stellen, de ondernemingsraad te betrekken en helder te communiceren, legt een werkgever een stevige basis voor een verantwoord traject.